Uma leitura analítica e comparativa sobre como o perfil do franqueado brasileiro está mudando e por que isso deveria estar na pauta estratégica de qualquer rede com mais de 50 unidades.

O franchising brasileiro fechou 2025 no seu melhor patamar histórico: R$ 301,7 bilhões em faturamento, alta nominal de 10,5% sobre 2024, 202.444 operações em 3.828 municípios, distribuídas em 3.297 redes e responsáveis por 1,762 milhão de empregos diretos, segundo a Pesquisa de Desempenho do Franchising Brasileiro (4º trimestre de 2025), da ABF – Associação Brasileira de Franchising.

O resultado superou a própria projeção da entidade para o ano, que era de 8% a 10%, e o primeiro trimestre de 2026 manteve o ritmo, com crescimento de 10,1% e faturamento de R$ 72,7 bilhões, elevando o acumulado em doze meses a R$ 308,4 bilhões, conforme dados divulgados por ocasião da ABF Franchising Expo 2026.

Esses números confirmam algo que a alta liderança de redes consolidadas já percebe no dia a dia: o setor amadureceu. Mas a maturidade de um mercado não se mede apenas por faturamento e número de unidades. Ela também se mede pela qualidade da relação entre franqueadora e franqueado, e é exatamente nesse ponto que o setor entra em um momento de inflexão.

Para o presidente da ABF, Tom Moreira Leite, 2026 marca a passagem de um ciclo de abertura acelerada de unidades para um ciclo de consolidação de operações maduras, orientadas por dados, tecnologia, experiência do cliente e, cada vez mais, por um novo perfil de franqueado.

O franqueado mudou, a pergunta é: a franqueadora mudou junto?

Historicamente, o franqueado brasileiro típico era descrito como um investidor de meia-idade, com capital acumulado, buscando um modelo de negócio testado e baixo risco relativo. Esse perfil segue existindo, mas deixou de ser único, e talvez nem seja mais majoritário.

Já em 2016, um levantamento da ABF sobre o perfil de microfranquias identificava uma predominância de empreendedores entre 26 e 35 anos, um sinal, segundo a própria entidade, de que a Geração Y vinha se mostrando mais avessa a modelos de trabalho tradicionais e enxergava no franchising uma alternativa real de carreira.

No ano seguinte, uma reportagem institucional da ABF sobre millennials no franchising registrou que, somente em 2015, cerca de 27% dos novos contratos assinados em uma rede pesquisada foram firmados por investidores com menos de 30 anos, e destacava que a comunicação com esse público já exigia menos cartas e reuniões presenciais e mais canais digitais, como aplicativos de mensagens e redes sociais.

Dez anos depois, esse movimento não é mais tendência: é maioria estrutural em formação. O estudo Perfil do Potencial Franqueado, realizado pela ABF a partir de entrevistas na ABF Franchising Expo e no Portal do Franchising, mapeou quatro perfis de investidores em potencial: Empreendedor Iniciante (39%), Empreendedor Profissional (29%), Potencial Empreendedor (16%) e Empreendedor Investidor (15%).

Ou seja, quase 70% do público que hoje avalia comprar uma franquia se enxerga primeiro como profissional em transição de carreira ou como empreendedor em formação, não como investidor financeiro clássico.

O mesmo estudo revelou que praticamente sete em cada dez desses Empreendedores Investidores já haviam sido donos de um negócio franqueado antes, e que mais de 90% de todos os perfis consideram o Selo de Excelência em Franchising (SEF) um critério relevante na decisão de compra, onde reputação e evidências formais de qualidade de suporte pesam mais do que a marca em si.

O recorte por multiunidade reforça a mesma direção. A pesquisa Franqueados Multiunidades, conduzida pela ABF, mostrou que a proporção de redes com franqueados multiunidades chegou a 84% das redes pesquisadas naquele ciclo. Entre os multiunidades, a fatia de franqueados multimarcas, donos de unidades de bandeiras diferentes, passou de 43% para 54% em apenas um ano.

As lideranças da ABF já apontam para 2026 uma continuidade dessa curva, com aumento do número de franqueados multiunidades entre as tendências do ano. O leitor sênior de uma rede grande reconhece o padrão: o franqueado deixou de ser apenas o dono de um ponto e passou a ser um gestor de portfólio de negócios mais exigente, mais comparativo e menos fiel por padrão.

O que muda quando o franqueado pensa como gestor de portfólio

Esse deslocamento de perfil, de investidor único para gestor multimarca, de aversão a risco para busca por eficiência, de geração pré-digital para gerações nativas digitais, reconfigura o que se espera da franqueadora.

Não é mais suficiente entregar manual de operação, treinamento inicial e um ponto de contato de suporte. As lideranças da ABF, ao mapearem as tendências para 2026, são diretas sobre isso: o franqueado de 2026 busca previsibilidade, dados confiáveis e suporte efetivo, não promessas.

A profissionalização deixa de ser diferencial e passa a ser condição básica de sobrevivência da rede. E, na visão da entidade, o papel do franqueador se redefine: ele assume definitivamente a função de gestor de um ecossistema, com foco em governança, performance média da rede e saúde financeira do sistema como um todo.

Na prática, isso significa que redes consolidadas, especialmente aquelas com 50 unidades ou mais, em que a heterogeneidade de franqueados já é grande, precisam parar de tratar relacionamento e suporte como área de atendimento e passar a tratá-los como infraestrutura estratégica de retenção, produtividade e atração de novos perfis qualificados.

A pesquisa de Satisfação de Franqueados do Selo de Excelência em Franchising (SEF) 2026, também da ABF, confirma essa leitura ao apontar que suporte operacional, treinamento contínuo, comunicação transparente e apoio em marketing local estão entre os principais diferenciais percebidos pelos franqueados nas redes mais bem avaliadas do país. Não é acaso que esses quatro fatores tenham peso equivalente na percepção de valor: eles formam, juntos, a espinha dorsal daquilo que um franqueado mais jovem, mais digital e mais comparativo considera um contrato justo.

Tecnologia como parte do relacionamento e não apenas da operação

Um ponto frequentemente subestimado pela alta gestão é que a tecnologia deixou de ser apenas uma ferramenta de eficiência operacional e passou a ser, ela mesma, um vetor de relacionamento entre franqueadora e franqueado.

O estudo inédito Uso da Inteligência Artificial pelas Redes de Franquias 2025, da ABF, mostra que o setor ainda está em fase de aprendizado: 37% das franqueadoras da amostra estão testando aplicações de IA, 22% usam a tecnologia de forma não estruturada e apenas 26% já adotam IA de modo estruturado. Quarenta por cento das redes respondentes estão nos primeiros passos e 34% em estágio intermediário, com ganhos pontuais e 47% das redes admitem falta de conhecimento técnico interno como principal barreira.

O detalhe mais relevante para quem pensa em relacionamento com franqueados está na aplicação prática: segundo o mesmo estudo, 83% dos usos de IA reportados pelas redes estão concentrados em marketing, criação de conteúdo, gestão de redes sociais e relacionamento com o consumidor final, seguidos por materiais internos de treinamento (62%) e atendimento ao cliente (55%). Entre os benefícios mais citados pelas franqueadoras estão aumento de produtividade (73%) e automação de tarefas repetitivas (63%), além de melhoria no atendimento (51%), apoio à tomada de decisão (41%) e personalização da comunicação (40%).

Ou seja: a tecnologia já está mudando a forma como a rede se comunica com o consumidor final, mas ainda avança de forma tímida como ferramenta de suporte direto ao franqueado exatamente a lacuna que separa, hoje, redes reativas de redes que antecipam expectativas.

Esse dado é estratégico para o board de uma rede grande porque aponta uma janela de diferenciação ainda aberta: enquanto a maioria das franqueadoras usa IA para se comunicar melhor com o cliente final, poucas a aplicam ainda para dar ao franqueado dados confiáveis sobre sua própria unidade, exatamente o que as lideranças da ABF descrevem como a nova exigência do franqueado de 2026.

Quem sair na frente nesse uso interno da tecnologia constrói, ao mesmo tempo, dois ativos: um sistema de suporte mais eficiente por unidade e um argumento de venda mais forte diante do investidor que está comparando redes.

Sugestão para você: O que sua rede perde a cada mês sem um sistema de gestão unificado?

O comparativo: o que pesava ontem, o que pesa hoje

Colocando lado a lado os sinais captados pelas pesquisas setoriais ao longo da última década, é possível traçar um comparativo direto entre o que orientava a escolha e a permanência do franqueado no modelo tradicional e o que orienta o franqueado que está entrando na rede ou decidindo se continua nela agora.

Critério de decisão: do retorno financeiro isolado para o conjunto marca + suporte + reputação, refletido na relevância que mais de 90% dos potenciais franqueados atribuem ao Selo de Excelência em Franchising na hora de escolher uma rede.
Vínculo com a marca: de franqueado único, fiel a uma bandeira, para franqueado multiunidade e frequentemente multimarca, 84% das redes pesquisadas pela ABF já convivem com esse perfil, e a fatia de multimarcas entre eles passou de 43% para 54% em um ano.
Canal de relacionamento: de carta, reunião presencial e comunicado formal para canais digitais diretos, como aponta a própria ABF ao descrever o comportamento do franqueado Geração Y desde 2016.
Expectativa de suporte: de manual de operações estático para suporte operacional contínuo, treinamento permanente e comunicação transparente, os quatro pilares identificados pela Pesquisa de Satisfação SEF 2026 como diferenciais das redes mais bem avaliadas.
Papel do franqueador: de fornecedor de um modelo de negócio pronto para gestor de um ecossistema, responsável por governança, performance média da rede e saúde financeira do sistema, na leitura da própria liderança da ABF sobre as tendências de 2026.

O padrão que emerge deste comparativo é claro: o centro de gravidade se deslocou de uma relação transacional de venda de licença, entrega de manual, cobrança de royalties, para uma relação de parceria de gestão, em que o franqueado espera ser tratado como um gestor profissional dentro de um sistema, com acesso a dados, previsibilidade e comunicação no formato que ele já usa em qualquer outra relação de negócio: digital, direta e contínua.

Por que isso é pauta de C-level, e não apenas de operações

Para redes com 50 unidades ou mais, o argumento não é apenas de clima organizacional ou de employer branding voltado a franqueados. É financeiro e reputacional, pois cada nova unidade franqueada aberta no Brasil gera, em média, nove postos de trabalho diretos, segundo a ABF, o que dá dimensão ao custo de uma seleção mal feita ou de um franqueado que abandona a rede por insatisfação com o suporte recebido.

Em um cenário de crescimento setorial recorde, mas também de maior seletividade, as próprias lideranças da ABF falam em 2026 como um ano de seleção natural, em que estruturas inchadas e taxas pouco claras perdem espaço, a franqueadora que não atualiza sua proposta de relacionamento corre dois riscos simultâneos: perder candidatos qualificados para redes concorrentes mais preparadas, e reter franqueados desengajados, que corroem a média de performance e, consequentemente, a percepção de saúde financeira de toda a rede diante do mercado e de investidores.

Dito de outra forma: em um setor que já ultrapassou os R$ 300 bilhões em faturamento anual e segue crescendo acima de dois dígitos, a vantagem competitiva sustentável deixa de estar apenas na força da marca ou no modelo de negócio replicável, ativos que qualquer concorrente maduro também tem, e passa a estar na qualidade do relacionamento e do suporte que a franqueadora entrega ao franqueado ao longo de toda a jornada.

Complemente a leitura, você vai gostar: Quanto vale um franqueado que renova? O argumento financeiro da experiência

Diagnóstico rápido: sua rede está pronta para o franqueado do futuro?

Antes de seguir para a conclusão, vale um exercício rápido de autoavaliação, que pode (e deve) ser levado à próxima reunião de diretoria ou de comitê de expansão.

Responda sim ou não a cada afirmação abaixo e some os pontos marcados como sim.

Nossa rede monitora, de forma estruturada, o índice de satisfação dos franqueados pelo menos uma vez por ano, com metodologia comparável a padrões setoriais como o SEF.
Temos hoje franqueados multiunidades e/ou multimarcas em operação, e sabemos exatamente qual percentual das nossas unidades eles representam.
O franqueado tem acesso a dados de performance da própria unidade, sem depender de relatórios manuais ou de pedidos ao suporte.
Nosso principal canal de comunicação com a rede é digital, direto e não depende de reuniões presenciais ou comunicados formais impressos.
Usamos tecnologia (incluindo IA) para dar suporte interno ao franqueado, não apenas para marketing e relacionamento com o consumidor final.
Nosso processo de seleção de novos franqueados identifica explicitamente o perfil do candidato (investidor, profissional em transição, empreendedor iniciante etc.) e adapta a jornada de onboarding a esse perfil.
Temos um programa de treinamento contínuo e não apenas um treinamento inicial no momento da abertura da unidade.
Nossa comunicação sobre taxas, custos e condições contratuais é considerada transparente pelos próprios franqueados, segundo pesquisa interna ou índice de satisfação.
A liderança executiva (C-level) discute indicadores de relacionamento com franqueados com a mesma frequência com que discute indicadores de expansão e faturamento.
Temos um plano de ação formal para os próximos 12 meses voltado especificamente a atrair e reter o perfil de franqueado mais jovem e mais digital.

De 8 a 10 pontos: sua rede já opera no nível de maturidade descrito pelas lideranças setoriais para 2026, o desafio agora é manter a régua em ambiente de crescimento acelerado.

De 5 a 7 pontos: existem bases sólidas, mas provavelmente há lacunas concentradas em dados, tecnologia interna ou comunicação, vale mapear exatamente onde.

Menos de 5 pontos: há uma janela real de risco competitivo; o suporte tradicional pode estar segurando a rede no piso, enquanto redes concorrentes já avançam para o modelo de ecossistema descrito pela ABF.

Para aproveitar melhor o resultado da sua pontuação, compare com a de outros líderes do setor, compartilhe este artigo ou com a sua diretoria de expansão — esse é exatamente o tipo de diagnóstico que rende uma boa discussão de comitê.

Segmentos em ritmos diferentes: o que isso significa para o suporte da rede?

Vale um adendo comparativo que costuma escapar da discussão sobre relacionamento com franqueados: nem todos os segmentos do franchising crescem no mesmo ritmo, e isso tem implicação direta sobre o tipo de suporte esperado pelo franqueado.

Segundo o Balanço do Franchising 2025 da ABF, todos os segmentos monitorados pela entidade registraram expansão no período, mas com intensidades distintas — o segmento de Saúde, Beleza e Bem-Estar liderou o faturamento setorial, com R$ 74,3 bilhões e crescimento de 14,6%, seguido por Alimentação (Food Service), com R$ 51,8 bilhões e alta de 10,8%. Redes desses dois segmentos, que puxam a média do setor, tendem a atrair um volume maior de candidatos comparando propostas, o que torna a diferenciação pelo suporte, e não apenas pela rentabilidade projetada, um fator ainda mais decisivo na conversão de bons candidatos em franqueados de fato.

Para a diretoria de expansão, esse dado funciona como um alerta prático: quanto mais aquecido o segmento, maior a concorrência por um mesmo perfil de candidato qualificado e menor a margem para uma jornada de relacionamento genérica, pouco transparente ou desatualizada em relação ao que o mercado já pratica.

O que fica para a decisão estratégica

Os dados setoriais mais recentes contam uma história consistente: o franchising brasileiro está maior, mais profissionalizado e mais competitivo do que em qualquer momento de sua história. E o perfil de quem opera as unidades está mudando na mesma velocidade.

Redes que tratarem essa mudança como um problema de RH ou de atendimento ao franqueado tendem a operar sempre um passo atrás. Redes que a tratarem como uma decisão de governança, no nível de dados, tecnologia, comunicação e desenho do relacionamento com o franqueado, têm à frente a chance real de transformar suporte e relacionamento no próximo grande diferencial competitivo do setor, exatamente no momento em que a ABF descreve 2026 como o ano da seleção natural entre modelos sólidos e modelos frágeis.

Continue acompanhando nosso UV Blog, nos próximos conteúdos vamos aprofundar cada uma das frentes citadas aqui, sempre ancorados em pesquisas e indicadores de entidades do setor.

Acesse o nosso perfil do LinkedIn para acompanhar temas relevantes sobre a gestão da sua rede e inscreva-se na Newsletter para acompanhar conteúdos do dia a dia no franchising e não perder as próximas análises.

A UV Franchising atua desde 2007 com franqueadoras em operação, apoiando lideranças na estruturação de processos operacionais, expansão sustentável e elevação da capacidade de gestão. Veja aqui como funciona um universo de soluções próprias para os desafios do seu dia a dia e aproveite para agendar uma conversa estratégica com quem entende de franchising.